مدل تعالي سازماني
جزوه آموزشي تعالي سازماني (پتروشيمي رازي)
مبانی طراحی مدل
در طراحی مدل جايزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی، از کليه مدل های تعالی سازمانی (Business Excellence) که در کشورهای مختلف مورد استفاده قرار گرفته اند به ويژه از مدل بنياد مديريت کيفيت اروپا، بهره گرفته شده است. مبانی اصلی مدل، فرآيند اجرايی و حد نصاب های جايزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی در جلسه مورخ 10/3/82 کميته علمی به تصويب رسيده است.
ارزش ها و مفاهيم بنيادی
مدل تعالی سازمانی چارچوبی روشمند برای ارزيابی عملکرد سازمان ها در دو حوزه فرآيند ها و نتايج حاصل از اين فرآيند ها است. دستاوردهای حاصل از ارزيابی در اين مدل عبارتست از نقاط قوت سازمان و زمينه های قابل بهبود آن که برای دستيابی به بهبودها فهرستی از برنامه های اولويت بندی شده را نيز پيشنهاد می کند.
براساس آموخته های مديريت کيفيت جامع (TQM)، توجه به ارزش ها و مفاهيم بنيادين هشت گانه به شرح زير، لازمه موفقيت و ايجاد بهبود مستمر سازمان ها است :
• نتيجه گرايی
• مشتری مداری
• رهبری و ثبات در مقاصد
• مديريت مبتنی بر فرآيندها و واقعيت ها
• توسعه و مشارکت کارکنان
• يادگيری، نوآوری و بهبود مستمر
• توسعه همکاری های تجاری
• مسؤوليت های اجتماعی سازمان
ارزش ها و مفاهيم هشت گانه فوق پايه های اصلی برنامه ريزی و استقرار سيستم ها را تشکيل می دهند و برای شناخت وضعيت عملکردی سازمان ها بايد از معيارهايی بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگی با مفاهيم فوق الذکر داشته باشند، معيارهايی که توسط آنها، ميزان تحقق هشت مفهوم بنيادين و ميزان موفقيت سازمان در دستيابی به نتايج را بتوان اندازه گيری کرد.
ارزش ها و مفاهيم بنيادين تعالی، که در ادامه تشريح خواهند شد، بدون توجه به نوع فعاليت و اندازه سازمان ها ، برای کليه آنها قابل استفاده بوده و مدل تعالی سازمانی را پشتيبانی می کنند.
1- نتيجه گرايی
تعالی دستيابی به نتايجی است که رضايت کليه ذينفعان سازمان را در بر داشته باشد.
در محيط پر تغيير دنيای امروز، سازمان های متعالی همواره و به سرعت در برابر تغيير نيازها و انتظارات ذينفعان، چابک، منعطف و پاسخگو هستند. سازمان های متعالی نيازها و انتظارات ذينفعان خود را اندازه گيری و پيش بينی کرده، تجربيات و ادراکات آنها را نظاره و عملکرد ساير سازمان ها را بررسی می کنند. در اين سازمان ها، اطلاعات مربوط به ذينفعان فعلی و آينده، جمع آوری شده و به منظور تعيين، به کارگيری و بازنگری خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف، مقاصد، شاخص ها و برنامه های کوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار می گيرد. اين اطلاعات می تواند در دستيابی به مجموعه متوازنی از نتايج مورد انتظار ذينفعان کمک کند.
2- مشتری مداری
تعالی، خلق ارزش های مطلوب مشتری است.
سازمان های متعالی، مشتريان خود را می شناسند و آنها را به خوبی درک می کنند، زيرا مشتريان قضاوت کنندگان نهايي کيفيت محصولات و خدمات هستند.
همچنين درک می کنند که حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طريق تمرکز بر خواسته ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتريان افزايش می يابد. اين سازمان ها پاسخگوی خواسته ها و انتظارات فعلی مشتريان خود هستند. هر کجا که مناسب باشد، مشتريان خود را به منظوربهبود اثربخشی پاسگويي ها ، تقسيم بندی و دسته بندی می کنند، فعاليت های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزيت رقابتی خود را درک می کنند، به گونه ای موثر خواسته ها و انتظارات آينده مشتريان را پيش بينی کرده و در جهت دستيابی و در صورت امکان ارتقاء و افزايش آنها اقدام می کنند. چنين سازمان هايی تجربيات و ادراکات مشتريانشان را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح موثر آن می پردازند. اين سازمانها به برقراری و حفظ رابطه ای متعالی با مشتريانشان اقدام می کنند.
3- رهبری و ثبات در مقاصد
تعالی، رهبری دور انديش و الهام بخش، همراه با ثبات در مقاصد است.
سازمان ها متعالی، رهبرانی دارند که سمت و سوهای روشنی برای سازمان خود تعيين و ارائه می کنند. اين رهبران، ساير رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت در آوردن مارکنانشان ترغيب می کنند. ارزش ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه ای در سازمان مستقر می کنند که هويت و جذابيت واحدی در ذهن ذينفعان ايجاد کند. در سازمان های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، ساير کارکنان را بطور مداوم به سمت تعالی به حرکت در می آورند، بگونه ای که به عنوان الگويی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می شوند.
آنها با تقدير از ذينفعان و همکاری با آنان در اجرای فعاليت های بهبود مشترک، به رهبری سازمان می پردازند. در تلاطم ها با ثبات قدمی در قبال مقاصد سازمان اطمينان خاطر ذينفعانشان را جلب می کنند. در چنين شرايطی، توانمندي های خود را در سازگار نمودن جهت گيری های سازمانی در قبال تحرکات و تغييرات سريع محيط خارجی، نشان می دهند و کارکنانشان را با خود همراه می کنند.
4- مديريت مبتنی بر فرآيندها و واقعيت ها
تعالی، مديريت سازمان از طريق مجموعه ای از سيستم ها، فرآيندها و واقعيت های مرتبط و به هم پيوسته است.
سازمان های متعالی، دارای سيستم مديريت مؤثری هستند که بر مبنای آن خواسته ها و انتظارات کليه ذينفعان برآورده می شود. اطمينان از اجرای نظام مند خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف و برنامه های سازمان، از طريق مجموعه ای شفاف و يکپارچه از فرآيندها تضمين می شود. اين فرآيندها به گونه ای مؤثر جاری سازی و مديريت شده و همواره بهبود می يابند. تصميم گيری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمينان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی های فرآيندها و سيستم ها، خواسته ها، انتظارات و تجربيات ذينفعان و همچنين عملکرد ساير سازمان ها از جمله رقبا، انجام می شود.
ريسک ها و مخاطرات، بر اساس شاخص های مناسب عملکردی، شناسايی شده و به شکلی مؤثر مديريت می شوند. سازمان ها با روش های کاملا حرفه ای اداره می شوند و تمامی الزامات بيرونی را ارضاء نموده و حتی از آن فراتر نيز می رود.
شاخص های پيش گيرانه مناسب، تعريف و به کار گرفته می شود تا اطمينان خاطر کليه ذينفعان تأمين و حفظ شود.
5- توسعه و مشارکت کارکنان
تعالی، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است.
سازمان های متعالی، شايستگی های لازم حال و آينده جهت به اجرا در آوردن خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف و برنامه ها را شناسايی و درک می کنند. آنها با جذب و توسعه کارکنانشان، به شايستگی های مورد نظر دست يافته و آنان را فعالانه و مثبت، به گونه ای همه جانبه حمايت می نمايند، توسعه کارکنان را ترويح و حمايت کرده و آزادسازی کامل قابليت هايشان را ممکن می سازند.
اين سازمان ها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبيق با تغييرات مورد نياز عملياتی و قابليت های فردی اماده می کنند. اهميت فزاينده سرمايه های فکری شان را درک کرده و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می گيرند. در جستجوی روشهايی برای توجه، پاداش دهی و تقدير از کارکنان هستند که به ايجاد و اجرای ايده های بهبود استفاده می کنند.
6- يادگيری، نوآوری و بهبود مستمر
تعالی، چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از يادگيری است.
سازمان های متعالی، همواره در حال يادگيری از فعاليت ها و عملکرد خود و ديکران هستند. بهينه کاوی داخلی و خارجی را جدی می گيرند. دانش کارکنانشان را به منظور حداکثر نمودن يادگيری در سراسر سازمان به کارگرفته و همگان را از آن بهره مند می کنند.
ايده های کليه ذينفعان، به خوبی مورد پذيرش و استقبال قرار می گيرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابليت های کنونی، سوق داده می شود. آنها به دقت سرمايه های فکری خود را حفظ کرده و ار آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می کنند.
کارکنان آنها، همواره شرايط فعلی را به چالش طلبيده و در جستجوی فرصت های نوآوری و بهبود مستمر که به ارزش افزوده بيانجامد، هستند.
7- توسعه همکاری های تجاری
تعالی، توسعه و حفظ همکاری هايی است که برای سازمان ارزش افزوده ايجاد می کند.
سازمان های متعالی، تشخيص می دهند در دنيای کنونی که همواره همراه با تغييؤات و افزايش تقاضاست، دستيابی به موفقيت، بستگی کامل به توسعه همکاری ها دارد و بر اين اساس است که همواره در پی توسعه همکاری ها با ديگر سازمان ها هستند. اين همکاری ها، آنها را به ايجاد ارزش افزونتر برای ذينفعانشان از طريق بهينه نمودن شايستگی ها و صلاحيت های محوری قادر می سازد. اين همکاری ها می تواند با مشتريان، جامعه، تامين کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره مندی دو جانبه ای که به روشنی، شناسايي و تعريف شده است، انجام پذيرد. همکاران تجاری برای دستيابی به اهداف مشترک، با يديگر همکاری کرده و هر کدام، ديگری را از طريق در اختيار گذاشتن تجربيات، منابع و دانش، پشتيبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پايداری را بنا می کنند.
8- مسئوليت اجتماعی سازمان
تعالی، فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعاليت می کند و تلاش برای درک و پاسخگويی به انتظارات ذينفعان سازمان در جامعه است.
سازمان های متعالی، به عنوان سازمان هايی مسؤول با ايجاد شفافيت و پاسخگويی مناسب به ذينفعانشان در قبال عملکرد خود، رويکردهايی اخلاقی اتخاذ می کنند، به مسؤوليت اجتماعی و حفظ محيط زيست حال و آينده توجه نموده و فعالانه آن را ترويج می کنند. مسؤوليت های اجتماعی سازمان در ارزشهای سازمان بيان گرديده و باساير فعاليتهای سازمان يکپارچه شده است.
اين سازمان ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه ای خود را از طريق مشارکت و فعاليتهای آزاد ذينفعان، برآورده می کنند.
اين سازمان ها، ضمن اينکه در مورد ريسک ها و مخاطرات، مديريت صحيحی را اعمال می کنند، در تلاش برای اجرای پروژه هايی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تامين نمايد و اطمينان کامل کليه ذينفعان را نيز در نظر دارند. آنها از تأثيرات حال و آينده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبتهای لازم را برای حداقل نمودن اثرات زيان بار اعمال می کنند.
معيارها
مدلی که جايزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی بر آن استوار است شده، دارای نه معيار است. پنج معيار آن، توانمندسازها و چهار معيار ديگر نتايج هستند.
توانمندسازها : رهبری ، خط مشی و استراتژی ، کارکنان ، مشارکتها و منابع ، فرآيندها
نتايج : نتايج مشتريان، نتايج کارکنان، نتايج جامعه، نتايج کليدی عملکرد
معيارهای ”توانمندساز“، آنچه را يک سازمان انجام می دهد پوشش می دهند و معيارهای نتايج، آنچه را که يک سازمان بدست می آورد. ”نتايج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آيند و ”توانمندسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتايج“ بهبود می يابند. شکل زير، نمايی از مدل را نشان داده که پويايی مدل در آن نمايان است. نوآوری و يادگيری کمک می کنند تا توانمندسازها بهبود يافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتايج را به دنبال خواهد داشت.
هر يک از معيارهای نه گانه مدل جايزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معيار را مشخص می سازد. در ادامه تعريف هر يک از معيارهای مدل و اجزای آنها آمده است.
معيار 1 : رهبری
رهبران متعالی، آرمان و مأموريت را تدوين و دستيابی به آنها ارزش ها و سيستم های مورد نياز برای موفقيت پايدار سازمان را ايجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می آورند. در دوران تغيير و تحولات سازمان، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادرند تا جهت گيری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پيروی آن ترغيب کنند.
الف ) رهبران، مأموريت، آرمان، ارزشها و اصول اخلاقی سازمان را ايجاد کرده و نقش الگو در فرهنگ تعالی را ايفا می کنند.
ب ) رهبران، شخصاً برای اطمينان يافتن از ايجاد، توسعه و استقرار سيستم های مديريت و بهبود مستمر آنها، مشارکت دارند.
ج ) رهبران، با مشتريان، شرکای تجاری و نمايندگان جامعه تشريک مساعی می کنند.
د ) رهبران، فرهنگ تعالی را در میان کارکنان تقویت می کنند.
ه ) رهبران، تغییرات سازمانی را شناسایی و راهبری می کنند.
معيار 2 : خط مشی و استراتژی
سازمان های متعالی مأموريت و آرمان خود را از طريق ايجاد و تدوين يک استراتژی متمرکز بر منافع ذينفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعاليت می کنند، به اجرا در می آورند. خط مشی ها، اهداف و فرآيندها به منظور تحقق استراتژی ها تدوين و جاری می شوند.
الف ) خط مشی و استراژی بر اساس خواسته ها و انتظارات حال و آينده ذينفعان پايه ريزی می شوند.
ب ) خط مشی و استراتژی بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گيری عملکرد، تحقيقات، يادگيری و فعاليتهای خلاقانه، پايه ريزی می شوند.
ج ) خط مشی و استراتژی، تدوين شده، مورد بازنگری قرار گرفته و به روز می شوند.
د ) خط مشی و استراتژی از طريق چارچوب فرآيندهای کليدی اشاعه داده شده و به اجرا در می آید.
معيار 3 : کارکنان
سازمان های متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی، تيمی و سازمانی اداره کرده، توسعه بخشيده و از آن بهره می گيرند. آنها عدالت و برابری را ترويج کرده، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنها تفويض اختيار می کنند.
اين سازمان ها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشويق و تقدير قرار می دهند که در آنها انگيزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع سازمانی ايجاد شود.
الف ) منابع انسانی برنامه ريزی و مديريت شده و بهبود می يابند.
ب )دانش و شايستگی کارکنان شناسايی شده، توسعه يافته و نگهداری می شود.
ج ) کارکنان مشارکت داده شده و به آنان تفويض اختيار می شود.
د ) کارکنان و سازمان گفتمان دارند.
کارکنان مورد تشويق و تقدير قرار گرفته و به آنها توجه می شود.
معيار 4 : مشارکتها و منابع
سازمان های متعالی، مشارکتها و همکاری های تجاری بيرونی، تأمين کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتيبانی از خط مشی و استراتژی . اجرای اثر بخش فرآيندهايشان برنامه ريزی و مديريت می کنند.
الف ) همکاری های تجاری بيرونی، مديريت می شود.
ب ) منابع مالی، مديريت می شود.
ج ) ساختمان ها، تجهيزات و مواد، مديريت می شود.
د ) فناوری، مديريت می شود.
ه ) اطلاعات و دانش، مديريت می شود.
معيار 5 : فرآيندها
سازمان های متعالی فرآيندهای خود رت به منظور کسب رضايت کامل و ايجاد ارزش فزاينده برای مشتريان و ساير ذينفعان طراحی نموده، مديريت کرده و بهبود می بخشند.
الف ) فرآيندها به گونه ای نظام مند طراحی و مديريت می شوند.
ب ) فرآيندها به منظور کسب رضايت کامل و ايجاد ارزش فزاينده برای مشتريان و ساير ذينفعان در صورت نياز، با استفاده از نوآوری ها بهبود می يابند.
ج ) محصولات و خدمات بر اساس خواسته ها و انتظارات مشتری طراحی و ايجاد می شوند.
د ) محصولات و خدمات، توليد، تحول و پشتيبانی می شوند.
ه ) ارتباط با مشتری مديريت شده و تقويت می شود.
معيار 6 : نتايج مشتری
سازمان های متعالی به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان خود را اندازه گيری کرده و به آنها دست می يابند.
الف ) مقياس ادراکی
اين مقياس ها، بيانگر ادراکات مشتريان از سازمان است. (به عنوان مثال اين اندازه ها از طريق نظرسنجی های مشتری و گروه های نمونه، رتبه بندی های فروشندگان، تقديرها و شکايات رسمی بدست می آيند.)
ب ) شاخص های عملکردی
اين شاخص ها، شاخص هايی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پايش، درک، پيش بينی و بهبود عملکرد سازمان و پيش بينی ادراکات مشتريان بيرونی سازمان به کارگرفته می شوند.
معيار 7 : نتايج کارکنان
سازمان های متعالی به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گيری کرده و به آنها دست می يابند.
الف ) مقياس ها
بيانگر ادراکات کارکنان از سازمان است. (به عنوان مثال اين اندازه از طريق نظر سنجی ها، گروههای نمونه، مصاحبه ها و ارزيابی های ساختار يافته به دست آيند.)
ب ) شاخص های عملكردي
اين شاخص ها، شاخص هايی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پايش، درک، پيش بينی و بهبود عمکلرد کارکنان سازمان و پيش بينی ادراکات آنان با کارگرفته می شوند.
معيار 8 : نتايج جامعه
سازمان های متعالی به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گيری کرده و به آنها دست می يابند.
الف ) مقياس های ادراکی
اين مقياس ها، بيانگر ادراکات جامعه از سازمان است. (به عنوان مثال اين اندازه ها از طريق نظر سنجی ها، گزارش ها، نشريات، گردهمايی های عمومی و مراجع رسمی و دولتی به دست می آيند)، برخی از اندازه ها که به عنوان مقياس ادراکی مطرح شده است قابل طرح در شاخص های عملکردی هستند و بالعکس.
ب ) شاخص های عملکردی
اين شاخص ها، شاخص هايی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پايش، درک، پيش بينی و بهبود عملکرد سازمان و پيش بينی ادراکات جامعه به کارگرفته می شوند.
معيار 9 : نتايج کليدی عملکرد
سازمان های متعالی به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گيری کرده و به آنها دست می يابند.
الف ) دستاوردهای کليدی
اين شاخص ها، نتايج کليدی برنامه ريزی شده سازمان هستند که وابسته به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت آن است.
ب ) شاخص های کليدی عملکرد
اين شاخص ها، شاخص هايس عملياتی هستند که به منظور پايش و درک فرآيندها و پيش بينی و بهبود احتمالی دستاوردهای کليدی عملکرد به کارگرفته می شوند.
امتيازها
معيارهای توانمندسازو معيارهای نتايج هر کدام پنجاه درصد ارزش کل وزن را در مدل دارند که اين امر نشان دهنده ارزش يکسان مسيری که فعاليتهای بهبود در آن هدايت می شوند و نتايج به دست آمده است.
وزن هر يک از معيارها در تصويری که در پی می آيد مشخص شده است.
در معيارهای توانمند ساز و نتايج، هر جزء معار ارزش وزن يکسان با ديگر اجزاء معيار داردو بطور مثال، جزء معيار (1-الف) يک پنجم امتيازی که به معيار 1 اختصاص دارد را کسب می کند. اين امر در معيارهای ذيل مستثنی است :
1- جزء معيار 6-الف، 75% از کل وزن معيار 6 و جزء معيار 6-ب، 25% اين وزن را به خود اختصاص می دهد.2- جزء معيار 7-الف، 75% از کل وزن معيار 7 و جزء معيار 7-ب، 25% اين وزن را به خود اختصاص می دهد.3- جزء معيار 8-الف، 25% از کل وزن معيار 8 و جزء معيار 8-ب، 75% اين وزن را به خود اختصاص می دهد.
منطق امتياز دهی
در بطن تعالی سازمانی، منطقی برای امتياز دهی معيارها وجود دارد که شامل 4 عنصر زير است :
• نتايج
• رويکرد
• جاری سازی
• ارزيابی و بازنگری
اين منطق بيان می کند که يک سازمان نيازمند موارد زير است :
• تعيين نتايج به عنوان بخشی از فرآيند تدوين خط مشی و استراتژی. اين نتايج، عملکرد سازمان را از ابعاد مالی، عملياتی و ادراکات ذينفعان پوشش می دهد.
• برنامه ريزی، ايجاد و توسعه مجموعه ای يکپارچه از رويکردهای منطقی و مطلوب جهت دستيابی به نتايج مورد نياز حال و آينده.
• جاری سازی رويکردها به روشی نظام مند جهت اطمينان از اجرای کامل آنها.
• ارزيابی و بازنگری رويکردها و اجرای آن بر اساس بررسی و تحليل نتايج بدست آمده و فعاليتهای يادگيری جاری، در نهايت با استفاده از اين ارزيابی و بازنگری، شناسايی، اولويت بندی، برنامه ريزی و اجرای بهبودهای مورد نياز انجام می شود.
هنگامی که مدل تعالی در يک سازمان استفاده می شود بايد در هر يک از اجزای معيارهای توانمندساز، عناصر رويکرد، جاری سازی، ارزيابی و بازنگری منطق امتيازدهی و در هر يک از اجزای معياهای نتايج، عنصر نتايج اين منطق مورد بررسی قرار گيرد.
منطق امتياز دهی می تواند به طرق مختلفی مورد استفاده واقع شود. عموما از ماتريس امتيازدهی در ارزيابی ها يا خودارزيابی ها استفاده می شود، هر چند که کاربردهای ديگر نيز می تواند داشته باشد.
تلفيق منطق امتيازدهی و اجزای معيارهای مدل می تواند در برانگيختن تفکر و چگونگی بررسی سازمان مورد استفاده قرار گيرد و منجر به بيان و جستجوی پرسش هايی چون، چگونگی رويکردهای مورد استفاده، چگونگی جاری سازی رويکردها و چگونگی اندازه گيری اثربخشی مسيرهای انتخابی، گردد. همچنين منطق امتيازدهی می تواند به عنوان روش تحليل ساخت يافته مسائل مورد استفاده قرار گيرد. عناصر منطق امتياز دهی ساختاری را جهت کار برروی فرآيندها، پروژه ها يا رويکردها و شناسايی مشکلات آنها ارائه می دهد.
نتايج، رويکرد، جاری سازی، ارزيابی و بازنگری، عناصر منطق امتياز دهی هستند. اين عناصر بايستی در کليه اجزای معيارهای مدل به کارگرفته شوند. در ادامه به توضيح و تشريح مفهوم هر يک از اين عناصر می پردازيم.
نتايج
اين عنصر آنچه را که سازمان بدست کی آورد، پوشش می دهد. در يک سازمان متعالی، نتايج، روندهای مثبت و يا عملکرد مطلوب پايداری را نمايش می دهد. اهداف به گونه ای مناسب تعيين شده، به آنها دست يافته و يا ارتقاء می يابند.
عملکرد، با ديگر سازمانها، خصوصا بهترين سازمانها در زمينه فعاليت مشابه و يا با بهترين در رده جهانی مقايسه می گردد.
ارتباط علت و معلولی بين رويکردها اتخاذی و نتايج بدست آمده به روشنی وجود داشته و بعلاوه، محدود نتايج در بردارنده نواحی مرتبط می باشد. به منظور کمک به درک و شناسايی فرصتهای بهبود، نتايج به عنوان مثال براساس مشتری، واحد و ... تفکيک می شوند.
رويکرد
اين عنصر آنچه را که سازمان برای اجرا، برنامه ريزی نموده است به همراه علت انجام آن پوشش می دهد. سازمان های متعالی، رويکردهای منطقی و مناسبی دارند. يک رويکرد منطقی، مبنا و پايه صحيح و روشنی دارد که بر نيازهای حال و آينده سازمان متمرکز است. اين رويکردها از طريق فرآيند يا فرآيندهای مناسب و توسعه يافته ای، ايجاد شده و به روشنی بر خواسته های ذينفعان تمرکز دارند. بعلاوه، رويکردها يکپارچه شده و اين رويکردهای يکپارچه بر اساس خط مشی و استراتژی سازمان تدوين گشته اند و ارتباط هر رويکرد با ساير رويکردها به گونه ای مناسب برقرار شده است.
جاری سازی
اين عنصر آنچه را که سازمان به منظور جاری سازی رويکردها انجام می دهد، پوشش می دهد. در سازمانهای متعالی، رويکردها در بخش های مرتبط به گونه ای نظام مند به اجرا در می آيند. برای اجرای نظام مند رويکردها، برنامه ريزی مناسبی صورت پذيرفته و اين اجرا با روشی مناسب برای سازمان و رويکرد اتخاذ شده انجام می پذيرد.
ارزيابی و بازنگری
اين عنصر آنچه را که سازمان به منظور بازنگری، بهبود و اجرای رويکردهای خود به اجرا درمی آورد، پوشش می دهد. در يک سازمان متعالی رويکردها و اجرای آنها بطور منظم اندازه گيری شده، فعاليتهای يادگيری اجرا شده و خروجی حاصل از رويکردها و اجرای آنها به منظور شناسايی، اولويت بندی، برنامه ريزی و اجرای بهبود، مورد استفاده قرار می گيرد.
خود ارزیابی
خودارزيابي يك بازنگري جامع، روشمند و منظم از فعاليتها و دستاوردهاي يك سازمان با استفاده از مدل تعالي سازماني است.
فرآيند خود ارزيابي، تشخيص صريح نقاط قوت و زمينه هايي كه قابل بهبود هستند را براي سازمان ممكن ميسازد. در ارزيابي و خودارزيابيهاي اوليه، سازمان روند بهبود را طي دورههاي عملياتي متوالي در درون خود ميسنجد و در سطوح بالاتر تعالي، اين كار را از طريق مقايسه خود با رقباي محلي، سازمانهاي الگو و سازمانهاي تراز اول در حرفة خود يا حرفههاي مشابه در جهان صورت ميدهد.
پنج رويكرد خودارزيابي كه سازمانها ميتوانند از آنها يا از تركيبي از آنها براي ارزيابي عملكرد خود و دستيابي به نقاط قوت و زمينه هاي قابل بهبود استفاده كنند عبارتند از :
• رويكرد پرسشنامهاي
• رويكرد كارگاهي
• رويكرد استفاده از پروفورما
• رويكرد شبيه سازي جايزه
1ـ رويكرد پرسشنامه اي
اين رويكرد با صرف حداقل منابع و زمان، منجر به تكميل پرسشنامهاي واقعي و مستدل ميشود. براي جمعآوري اطلاعات درباره آگاهي و ادراكات كاركنان در درون سازمان، اين رويكرد يك رويكرد عالي به حساب ميآيد.
برخي از سازمانها به عنوان روشي براي گردآوري دادهها در سطح وسيع و با هدف پشتيباني از رويكردهاي دقيقتر خودارزيابي، از پرسشنامههايي با پاسخهاي بلي يا خير، استفاده ميكنند.
2ـ رويكرد كارگاهي
مزيت اين رويكرد آنست كه به مشاركت فعال مديران و افراد كليدي واحد اجرا كننده خودارزيابي نياز دارد. اين گروه مسئول جمعآوري دادهها و ارائه شواهد جمعآوري شده در كارگاه به همتايان خود ميباشند. اين كار آغازي براي دستيابي به اتفاق نظر در گروه مديريت است. تجربه نشان داده است كه دو نفر از كاركنان كه به عنوان ارزياب، كاملاً آموزش ديده باشند، براي تسهيل اين فرآيند مورد نياز هستند.
مطلوبتر است كه يكي از ارزيابان از واحدي باشد كه مورد ارزيابي قرار ميگيرد و ارزياب ديگر از ساير بخشهاي سازمان و يا سازماني ديگر، مثلاً يكي از سازمانهاي مشاوره مديريت انتخاب شود.
پنج جزء فرآيند رويكرد كارگاهي عبارتند از : آموزش، جمعآوري دادهها، كارگاه نمرهدهي، توافق بر سر اقدامات اصلاحي و بازبيني پيشرفت در قبال برنامه هاي عملياتي.
3ـ رويكرد استفاده از پروفورما
يكي از راههاي كاهش حجم كار، در مقايسه با رويكرد شبيه سازي جايزه، عبارتست از ايجاد مجموعهاي از صورت وضعيتها، به عنوان مثال، يك صفحه براي هر يك از اجزاي معيارها در نظر گرفته وتوضيحات داده شده درباره اجزاي معيارها در بالاي صفحه و زمينه هاي مربوط به آن در زير توضيحات مزبور درج گردد. بقيه صفحه به بخشهايي براي ذكر موارد قوت و زمينه هاي قابل بهبود و شواهد عيني تقسيم ميشود.
مدارك خودارزيابي را ميتوان توسط افراد يا گروهها در درون سازمان تهيه كرده و توسط ارزيابان آموزش ديده مورد ارزيابي قرار داد و يا گروه مزبور ميتواند فعاليت ارزيابي را بر اساس مسئوليت هايش انجام دهد.
براي بازبيني نتايج خودارزيابي ميتوان از گروههاي خارج از سازمان نيز استفاده نمود. براي سازمانهاي بزرگتر كه شامل چندين واحد هستند، ميتوان اطلاعات واحدهاي مختلف را جمعآوري نموده و نقاط قوت و زمينه هاي قابل بهبود مشترك رامشخص نمود.
از اين به بعد ميتوان استراتژي جاري را مورد بازبيني قرارداده و برنامه هاي بهبود در سطح سازمان را توسعه داد.
4ـ رويكرد شبيه سازي جايزه
اين رويكرد مبتني بر ارائه مدارك كامل در راستاي ” اظهار نامه جايزه ملّي بهره وري و تعالي سازماني“ به منظور انجام خودارزيابي است. پس از تهيه اظهارنامه، يك گروه آموزش ديده از ارزيابان آن را مورد ارزيابي قرار ميدهند. براي ارزيابي يك واحد ميتوان ارزيابان را از ساير بخشها يا واحدهاي فرعي سازمان به كارگرفت. اگر كل سازمان مشمول ارزيابي قرار ميگيرد، ميتوان از برخي از ارزيابان خارجي نيز استفاده كرد.